Новый курс «Пять ключей стратегического прорыва для АН», который запускает «Академия: Нмаркет.ПРО» и в рамках которой я буду делиться своим опытом создания и управления агентством недвижимости, ориентирован на небольшие компании в сфере недвижимости. Я расскажу, как руководить компанией четко и без иллюзий. Почему мой опыт ценен, и я могу выступать в качестве эксперта? Потому что я прошел этот путь сам. Истории успеха рассказывают все легко и с удовольствием, а вот об ошибках и шишках многие замалчивают. Я буду открыт и честен, как подобает кадровому офицеру (даже после выхода в отставку офицер остается офицером).
Офицер становится риелтором
В 2009 году я завершил военную карьеру в Вооруженных силах РФ: уволился с должности помощника командира атомной подводной лодки и с Камчатки переехал в Санкт-Петербург. Я обратился к петербургским риелторам, чтобы они помогли мне найти квартиру. Как военному пенсионеру, государство предоставило мне сертификат, эквивалентный 1,1 млн рублей, когда однокомнатная квартира в Петербурге стоила от 2 млн.
Специалисты по недвижимости, с которыми я общался, утверждали, что с такой суммой невозможно приобрести отдельное жилье. Тем более что в посткризисный год (2008 год запомнился рынку глобальным финансовым кризисом) банки не были столь лояльны к заемщикам, как это происходит сейчас. А ипотечные брокеры запрашивали за свои услуги сумму, которую я не был готов заплатить. Так я оказался в ситуации, когда решить квартирный вопрос мог только своими силами.
Я вспомнил старое доброе военно-морское правило: самая лучшая форма подготовки — самостоятельная. Обратился в агентство недвижимости, но уже не как клиент, а как сотрудник. В компании, с которой началась моя карьера риелтора, я проработал до 2012 года. Тогда понял, что достиг потолка и нужно дальше двигаться самостоятельно. Следующий шаг — агентство недвижимости «Столица Квартир».
Собственное агентство недвижимости
За семь лет работы агентство недвижимости «Столица Квартир» выросло с трех человек до 25. Но, запуская стартап, я сразу держал в голове, что компания всегда будет относиться к малому бизнесу. Мы не будем масштабироваться, 35 сотрудников — это наш максимум. Почему я так категоричен? По моему мнению, когда компания переходит в разряд среднего и крупного бизнеса, она теряет уникальность и индивидуальный подход к клиенту, появляется бюрократия, агентство становится неповоротливым. На мой взгляд, когда руководитель может видеть, слышать и идти рука об руку с каждым сотрудником, только тогда компания сохраняет лояльность к клиенту.
Снимаем розовые очки
Когда я основал собственный бизнес, у меня были розовые очки. «Носил» их примерно полгода, затем осознал, что дела обстоят не так, как мне видится через разноцветные линзы. Я столкнулся с тем, что не видит наемный менеджер: бухгалтерия, маркетинг, наем и контроль сотрудников — все бизнес-процессы, которые необходимо отладить, чтобы компания работала эффективно. Собственник отвечает за все. Это осознание приходит не сразу. Более того, все вопросы нужно решать одновременно. Пока процессы были налажены, я совершил много ошибок.
Самая главная ошибка — в первый год я не мог отойти от того, что уже не менеджер, а руководитель. В чем разница? Менеджер — это исполнитель. Он отвечает за какую-то часть работы и получает за это деньги. Руководитель несет ответственность за все. На принятие этого ушло примерно полгода.
А еще я совершал сделки и отбирал хлеб у менеджеров, при этом не успевал выполнять работу руководителя. Возникал конфликт. Некоторые сотрудники перестали верить в меня как в управленца. Пришлось признать: хватит быть менеджером, надо быть руководителем.
Выйти из состояния сделкозависимости очень сложно. На это ушло еще полгода. Сейчас менеджеры знают, что моя основная задача — обеспечить их удобной и комфортной площадкой для работы, чтобы им было приятно приходить в офис, чтобы были все ресурсы и все работало на них.
В курсе проекта «Академия: Нмаркет.ПРО» мы поговорим о функциях руководителя. Надо осознать, что руководитель не проводит сделки. Многие генеральные директора находят себе отговорки: их же просят помочь с объектом, как они могут отказать? А я передаю клиентов своим менеджерам. Но ответственность за качество работы несу и буду нести я. В сделки не лезу, но «продаю» свою компанию и своих менеджеров.
Бэкграунд как старт для бизнеса
Направление, с которого начинала компания, — военная ипотека. А потом мы поняли, что должны расширить спектр предоставляемых услуг: у военнослужащих есть знакомые и родственники, которым надо что-то покупать и продавать. И мы начали вести все сделки. Когда покупаешь что-то, возникает потребность не только во вторичном рынке, но и в первичном. До 2012 года работать со строящимся жильем было практически невозможно. До выхода Нмаркет.ПРО на рынок новостроек я пытался заключить прямые договоры с застройщиками, но это было нереально. Застройщики не шли на это. Когда появились инструменты, которые позволили качественно работать, мы расширились. Сегодня «Столица Квартир» занимается покупкой-продажей квартир на первичном и вторичном рынках, а также арендой и доверительным управлением объектами, которые наши клиенты купили для инвестиционных целей.
Региональные клиенты
Отмечу, что 80% наших клиентов — из регионов. Города Москва и Санкт-Петербург являются магнитами, сюда все едут. А клиенты из регионов, они мнительные, им сложно довериться столичному риелтору, трудно понять мегаполисы. Поэтому довольные клиенты передают наши контакты своим друзьям и родственникам, которые хотят переехать в Санкт-Петербург из других городов.
Что касается доверительного управления, то среди наших клиентов это востребованная услуга. Например, купил клиент из Владивостока квартиру в Санкт-Петербурге и пока не собирается в ней жить. Если он просто закроет ее, то это минус деньги. Если он будет своими силами сдавать ее из Владивостока, то это очень страшно. А вдруг не заплатят, или конфликт с соседями — он из Владивостока может за девять часов прилететь, но это дорого стоит. Мы не просто помогаем купить квартиру, но и решаем вопросы управления недвижимостью.
